对标合肥分行“六做”目标，我作为一名对公客户经理，结合工作实际，针对对公客户经理服务客户权重不明晰、专业化程度不高的现状，对对公客户分层经营进行了一些浅显的思考。

传统模式下，对公客户经理通常是按照管户权维护及服务对公客户，随着资产业务下沉以及普惠线上业务的迅速发展，作为一名网点客户经理，面临的是大量的各种类型的客户维护，既要维护机构类、大中型类客户，也要维护众多普惠客户。且不说按规定动作做好信贷客户的贷前、贷中、贷后管理难度增大，单就综合化经营，充分利用资源提升我行服务能力，抢占市场而言，传统的服务模式就难以维系。

以市场为导向，需要树立为“合适的客户”提供“合适的服务”的全局意识，一方面合理利用数字化经营提升效率，更重要的是，建立对公客户贡献评价体系，从客户对我行的价值维度进行客户群深层细分，寻找最具贡献度的细分客户群。根据客户群细分结果，采取不同的产品、价格、服务、营销、流程、客户关系策略进行差别化服务。

在营销端，重点关注潜在目标客户价值，这部分属于增量部分，可按照客户在市场主体中的地位、招商引资的重视程度、纳税量等多维度对企业进行画像，将目标客户可分为战略、潜力、关注、一般等类型客户。根据客户的分级不同，分别由高层、中层、基层管理岗、客户经理等人员对接营销。

在维护端，主要针对存量客户，可以客户市场份额占比、客户产品覆盖度、账户数量和性质、存续时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度等指标进行综合评价客户价值，如仿照个人金融业务，将存量客户区分为财富、白金级、金级、普通等类型客户。根据客户的贡献程度，给客户经理分配不同类型的客户数量，以达到突出重点、统筹兼顾的目的。

从银行角度来看，合理分配资源，规划资源投入，能有效提升精细化管理能力，从而最大程度地实现资源的优化使用和经营效益与成本的有效匹配。从客户角度来看，客户贡献度综合性分析可以更好地为客户提供有针对性的服务和支持，如信贷融资支持、资源倾斜、匹配真正适合客户的个性化产品组合等，促进“客户综合化经营”，实现价值最大化。实行对公客户分层分类经营，既是更好地服务客户，提升市场份额的要求，也是适应新金融快速变革的要求。